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La adaptación a las nuevas tecnologías y el mundo de oportunidades que éstas ofrecen es un proceso que, para aquellas generaciones que se criaron en una época “analógica”, puede resultar ciertamente complejo, ya que no sólo implica aprender cómo se hacen las cosas sino cambiar los hábitos de comportamiento adquiridos.
Sin embargo, las generaciones que nacieron con un dispositivo móvil en la mano se manejan como pez en el agua y su desafío está más relacionado con cómo sacar el mejor provecho a la tecnología que siempre tuvieron a su lado.
Una cosa similar ocurre con la Banca tradicional y la Banca digital. Los primeros están llevando a cabo un necesario ejercicio de adaptación al nuevo medio con la transformación digital. Los segundos deben crecer en el medio donde ya nacieron explorando las fronteras de lo desconocido. Siendo así, las diferencias entre ambos radicarían en:
Banca digital: Son entidades que solamente operan de forma digital en todas las etapas del ciclo bancario.
- No tienen sucursales físicas.
- Sus clientes ya tienen mentalidad “digital”.
Transformación digital: Es la banca tradicional con un plan de digitalización de procesos.
- Manejan canales físicos y digitales.
- Clientes tradicionales y digitales.
Partiendo de esta base, no podemos considerar que las necesidades de ambos son las mismas. Por ende, los planes estratégicos deben estar orientados a la resolución de retos diferentes.
Los desafíos de la banca digital
- Mentalidad digital
Quizá, uno de los mayores retos que enfrenta la banca digital es la propia mentalidad digital, tanto operativa como funcional. De poco sirve replicar procesos tradicionales en el nuevo entorno, por lo que la banca digital no debe “digitalizar” procesos tradicionales, sino definirlos directamente desde la base tecnología sobre la que se sustenta la idiosincrasia de la propia entidad.
Esto no sólo implica una forma nueva de diseñar los procesos, sino en la definición de la propia estructura organizativa.
- Atraer clientes tradicionales
Son aquellos clientes que todavía no realizan todas sus operaciones en canales digitales o que no tienen todos sus productos en bancos digitales. Están acostumbrados a un trato físico que confunden, muchas veces, con “personalizado”.
El reto consiste en atraerlos y gestionar los canales de comunicación apropiados que faciliten un trato personalizado real. La atracción de clientes mediante estrategias de campañas, con ofertas de productos en ahorro e inversión, puede ser una buena idea si se utilizan las herramientas predictivas y de optimización que permitan ofrecer dichos productos a los segmentos adecuados y en el momento correcto.
- Mayor exposición al fraude
Todas las ventajas que trae consigo la operación digital lleva inherente una mayor exposición al fraude, especialmente en otorgamiento. Al no existir un lugar físico donde se valide de forma presencial la biometría de los clientes, es necesario contar con la tecnología que permita abordar validaciones de identidad y documental de forma fiable.
- Comunicación
Sin sucursales físicas la comunicación omnicanal es esencial. En este escenario, no debemos confundir “multicanalidad” con “omnicanalidad”. Si bien, el primero pone a disposición todos los canales posibles desde un punto de vista tecnológico, la omicanalidad la permite presentarlos ante el cliente de forma homogénea, sin diferencias de trato o resultado entre unos u otros y gestionados de manera integral y unificada. La comunicación debe tener al cliente como centro de referencia no como fin de uno de los canales disponibles.
Esta forma de definir estrategias de comunicación es de suma importancia para cualquier tipo de entidad, ya sea tradicional o digital, pero cobra mayor relevancia cuando nos referimos a empresas puramente digitales.
- Automatización
La propia idiosincrasia de los clientes de la banca digital demanda agilidad y rapidez, procesos sin fisuras que se puedan completar con el menor número de pasos posible y manteniendo, en todo momento, la máxima seguridad.
Podríamos pensar que, en este punto, juegan un papel importante los BPMs y así es. Pero, aunque pueda parecer extraño, la base real para conseguir ese nivel de automatización de procesos reside en el conocimiento integral de nuestros clientes, no sólo desde un punto de vista de riesgo o cumplimiento, sino también desde su comportamiento.
Los orquestadores inteligentes, transversales en su definición y agnósticos de etapas de ciclo bancario, facilitan esta labor con la ejecución en tiempo real de modelos analíticos avanzados, combinado con la integración flexible entre sistemas y BPMs.
Los desafíos de la transformación digital
- Estrategia transversal
La transformación digital debe definirse transversalmente dentro de cada entidad y no verticalmente. El área de acción afecta a todas las etapas del ciclo bancario y, por tanto, su radio de operación debe abarcarlos a todos. Siempre teniendo en cuenta que la transformación digital sólo será eficiente si se consigue una visión en 360° de los clientes y eso sólo se puede alcanzar transversalmente.
La adaptación de productos, soluciones y nuevas tecnologías que forman parte de este viaje formarán una base sólida que interconexione todas las áreas. Organizativamente, esto tiene que verse también reflejado y crear una estructura que lo soporte, ajustando las dependencias entre áreas y repartiendo las responsabilidades coherentemente dentro del nuevo organigrama.
- Automatización de procesos
Al igual que en banca digital, la automatización de los procesos es clave para culminar la transformación de forma exitosa. Los pasos a seguir no son homogéneos, porque cada entidad se encuentra en un punto de desarrollo diferente, pero sí es homogéneo el plan de ruta que se debe seguir.
Es clave empezar con una buena base analítica, predictiva y fiable, basada en ciencia y no en percepciones individuales. Esa base se debe complementar con motores decisionales, que centralicen y automaticen las estrategias de negocio, incluyendo la ejecución de los modelos analíticos. Finalmente, en la punta de la pirámide y sin ser menos importante, pero siempre apoyado en los pasos anteriores, el uso de BPMs y orquestadores inteligentes que operen toda la lógica decisional generada previamente.
Es importante definir un plan estratégico, donde se contemple el roadmap completo y priorice los pasos a seguir.
- Transicionar clientes tradicionales a digitales
Utilizar un proceso digital es ampliamente ventajoso, tanto para los clientes como para las entidades. Los primeros ahorran su valioso tiempo que pueden dedicar a cosas más provechosas que esperar en una fila hasta que les toque el turno. Los segundos ahorran costes operativos significativos además de dar un mejor servicio a sus clientes.
Por lo tanto, es una transición que se debe dar y para ello, las entidades deben estar preparadas con procesos que realmente sean 100% digitales, de principio a fin. Esto, sin ninguna duda, incluye la tan necesaria omnicanalidad que va a permitir interactuar de forma conveniente a nuestros clientes, independientemente del canal de preferencia.
Averiguar los canales de preferencia y tener actualizados otros datos demográficos es una tarea fundamental que debe completarse con todos y cada uno de los clientes existentes. También es posible inferir canales de preferencia con el uso de modelos analíticos, si hubiera disponibilidad de los datos necesarios para construirlos.
- Cambio de mentalidad
No es posible recorrer un camino de transformación digital si la mentalidad de la empresa no es digital. De ser así, se estaría simplemente aplicando tecnología a procesos manuales tradicionales y eso sólo permite recorrer medio camino. Es importante establecer una forma de pensar y trabajar diferente: para pedirle a un cliente que sea digital, la propia entidad debe serlo.
El cambio debe empezar desde la propia estructura organizativa, como hemos hablado antes y extenderse al resto de las áreas. Establecer límites físicos en el día a día de una empresa no deja desarrollar la mentalidad innovadora que debe crear los procesos, estrategias y mecanismos que lleven a una transformación digital completa.
Por Fernando Moreno, Director de Desarrollo de Nuevos Negocios para FICO, América Latina y Caribe.
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